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银行保险金融业应积极推进ISO9001认证-ISO认证

[更新时间:2017-03-28 09:10:33    查看次数:1301]

   随着农村金融机构的改革不断深入,三种形式(农村商业银行、农村合作银行、农村信用合作社)的体制已经共存于现实之中,那么我们应该打造的管理模式是什么?已经摆在了我们的面前。有人提出打造“流程银行”,有人提出要做“ISO9001认证”,孰是孰非,何去何从?下面我将两种理念排列如下,供大家对比参照。

   业务流程重塑是构建流程银行的切入点。正如前述,流程银行的构建是以流程重塑为“核心”的,而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点,以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的,在此种导向下,业务流程是与客户***贴近也***敏感的环节,只有从这里切入,才能真正了解客户的口味和偏好,并制作出客户满意的“饭菜”。而传统银行则是正好相反,这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。

   业务流程的再造是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯•里彻(Thomas Reichert)就零售银行业务流程的重组,提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合,着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤,对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合,形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。概而言之,业务流程的构建包括两个要点:其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小,区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即那些***能体现一个银行竞争优势,能够产生高附加值的业务流程,诸如零售业务或零售业务中的理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程,诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术;对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等,这些业务流程或者通过采用外包手段,有偿委托具有相对比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造,有助于银行致力于核心业务,既节省人力、物力和财,力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。当然,以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作,在传统银行模式中是难以想象的,而在流程银行的建构中,外包成为一种公认的智慧型路径选择,帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势,尽快达成战略目标。其二是突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化,越来越难以应付多样化,个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点,根据不同客户群的需要,推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平,分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平,设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中,对越南这样的不发达市场地区,主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户,则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等,则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像日本这样的处于成熟阶段的国家里,花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行。传统银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”,整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因,导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端,如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回,需要十多个环节;一张信用卡的申领也得用六个左右的环节,而且往往是越是优质客户、大客户,审批环节越多,周期越长,效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程重塑推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构,实现资源集成和组织扁平化,形成高效率的模块化结构。模块化(modulation)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。按照日本经济学家青木的解释,模块化是指半自律的子系统,按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构,这个结构如同一个生态系统,其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个模块遵守决策者设定的共同界面,以保证整体发展的方向和战略,同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行,内部竞争、研发和创新并形成“11>2”的整体效用,保证系统适应不断变化的挑战,成为持久不衰的“百年老店”。流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对传统银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造,并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化,以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持,流程银行的建构是无法想象的。围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造,人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一只团队,它要求全能型的人才。这样的人才既可独立作战,高质量地处理客户的多元化和个性化的需求,又能有效从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征,需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。 综上,刘明康主席提出流程银行的概念,将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然,从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来,既需要智慧和勇气,也需要支付高昂的成本,但正如托马斯•里彻所言,如果银行能够成功地完成这一模式转换,必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行,很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。

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